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20192019赛季法甲马赛:任正非:不做曇花一現的英雄!

瀏覽次數: | 發布時間:2016-04-21

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導讀: 華為經過二十幾年的發展,已經成長為一個世界級的大公司。但其創始人任正非依舊有很強的?;?,向全體員工發出不做曇花一現的英雄的呼喊,避免華為患上大公司病。居安思危,思則有備,有備無患。敢于直面自我,才能在競爭中勇于面對競爭對手和多變的市場環境。擁有狼性文化的華為,在未來,如他們的Slogan——不只是世界500強。

 

 

 

由于十年臥薪嘗膽、艱苦奮斗的成功,面對國內外可能將越來越多的善意的宣傳,我們是否會沾沾自喜,在我們隊伍中是否會滋生一些不良的淺薄的習氣?華為人的自豪是否會掛在臉上?憑什么自豪?華為人能否持續自豪?我們前進的道路是越來越寬廣,還是越來越困難?

木秀于林,風必摧之。我們越發展,競爭對手實力越強,競爭就越困難。

我們要有長期在思想上艱苦奮斗的準備。持續不斷地與困難奮斗之后,會是一場迅猛的發展,這種迅猛的發展,會不會使我們的管理斷裂?會不會使意滿志得的華為人手忙腳亂,不能冷靜系統地處理重大問題,從而導致公司的滅亡?事實上擺在我們面前的任務和使命,比以前我們重技術、重銷售的時代更加重大而艱難,要全面地建設和管理我們的事業的艱難度要遠遠大于以前,這就要求我們干部要更快地成熟起來。

 

管理是世界企業永恒的主題,也是永恒的難題,華為在第二次創業中更加不可避免。

 

管理與服務是華為生死攸關的問題

 

人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題,這些都是可以引進來的,而管理與服務是不可照搬引進的,只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論,并與自身的實踐緊密結合起來,以形成我們自己的有效的服務與管理體系,并暢行于全公司、全流程。
 

1. 華為必須保持合理的成長速度 

 


(1)沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業的發展。

我們的企業生存在信息社會里,由于信息的廣泛傳播,人們的智力得到更大的開發和更大的解放,能夠創造出更多的新產品和新技術來服務于這個世界。由于信息網絡的加速龐大,使得所有新產品和新技術的生命周期越來越短。不能緊緊抓住機會窗短短開啟的時間,獲得規模效益,那么企業的發展會越來越困難。沒有全球范圍的巨大服務網絡,沒有推動和支撐這種網絡的規?;墓芾硤逑?,就不能獲得足夠利潤來支撐它的存在和快速發展。因此失去機會窗的原因對華為來說,主要是服務和管理,這是華為的戰略轉折點。


(2)沒有合理的成長速度,就沒有足夠的能力給員工提供更多的發展機會,從而吸引更多企業所需的優秀人才。

人才的發展是馬太效應,當我們企業有很好的經濟效益時,就能更多地支撐人才加入,有了更多的優秀人才進入華為,由于我們有較高的管理水平,就會使人才盡快地成長起來,創造更多的財富。以更多的財富支撐更多的人才來加入,使我們的企業管理更加優化。我們的企業就有了持續發展的基礎。

(3)沒有合理的成長速度,就會落后于競爭對手,最終將導致公司的死亡。

那么,怎樣才能使發展速度更快?只有靠管理,靠服務。沒有管理就形不成力量,沒有服務就失去方向。

 

2. 外延的基礎是內涵的做實,沒有優良的管理難以保持超過競爭對手的速度 


內涵的做實就是公司各級管理體系的不斷優化。內涵的做實是管理中的根本點。各部門的工作不盡人意,其實就是內涵沒有做實。不論從銷售上、科研上、生產上,還是提供的各種服務上,各部門是不是圍繞公司的總目標已經做得很好了,對公司《基本法》的認識已很深刻了?如果我們對公司總目標沒有一個整體的、準確的、全面的理解,而只孤立地在一小塊一小塊地方去思考自己管理的進步,我就擔心你的進步是建立在制約別人的進步上,那么對整體的進步并沒有產生巨大效應。因此管理的目標性應該很明確,內涵做實的目標也應很明確。

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如何理解外延的基礎是內涵的做實?

 

 

(1)擴張必須踩在堅實的基礎上

如果沒有堅實的基礎,擅自擴張,那只能是自殺。大家想一想,如果我們產品既不可靠,也不優良,僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好,我們一下子撒出去一大批產品,那會是什么結局?如果我們又沒有良好的售后服務體系保障,我們面對的將會是一種什么樣的局面?如果我們的制造體系不是精益求精,扎扎實實尋求產品的高質量和工藝的先進性,那么我們產品使用在前方會有什么問題?當我們的服務系統不計成本進行擴張,我們也會走向死亡。這些假設的問題都是要解決的,就是要造就堅實的發展基礎。堅實基礎如何造就?要靠我們全體員工共同努力來推動公司管理的全面進步。

(2)管理進步基于良好的管理方法與手段

有管理進步的愿望,而沒有良好的管理方法與手段,必定效率低下,難免死亡?;鏡娜司б婧臀鞣焦頸冉現遼僖腿兌隕?,那么我們浪費的是什么呢?是資源和時間,這是因為管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理,要通過我們的消化來融會貫通。

 

(3)沒有管理改進的愿望,企業實際已經死亡

如果管理不從小改進做起,什么事都將做不成。有人問我,我們到底到什么時候才能松口氣?我說只有到棺材釘上時才能松口氣。世界上唯一不變的就是變化,貫徹永恒的是管理改進。

 

現在華為公司面臨一個戰略轉折點,那就是管理與服務的全面優化建設。因為如果沒有良好的管理與服務,就不可能有市場的擴張,就不可能有所前進,所以管理的優化和服務意識的建立是公司的戰略轉折點。公司安排了3~5年時間來完成這個戰略轉移,如果能完成這個戰略轉移,我們效益水平即使不能提高到和西方公司一樣高,但至少也能縮小與它們的差距,那么我們也屬是異常迅猛了?;灸芊裨誥藪蟮募枘牙Э嘀蟪魷忠桓齜竅咝緣母咚俜⒄故逼?,關鍵在于一個管理與服務的全面建設問題。

 

中國五千年來就沒有產生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業。因此中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質,都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步,否則一點希望都沒有了,這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而之。美國可以在產品技術得以突破之后,高舉產品的大旗,招聘有各國工作經驗的人才,就可打遍全世界,而華為公司取得產品技術突破之后,不僅不能打遍全世界,而且在家門口也未必有優勢。

 

我們作為小公司,也可能會有世界級的發明,超時代的發明,但這個發明一旦被西方大公司察覺之后,他們在很短時間完全可能做出超過我們很多的產品,當他們的產品覆蓋全世界時,我們的產品就不可能賣出去了。因此現在華為公司決心構筑管理與服務的進步,當我們一旦出現新的機會點時,抓住它,我們就可能成長為巨人。現在是有機會也抓不住,最多在中國非主流市場上打一個小勝仗,大量的國際市場讓給了西方公司。因此我們新技術的出現往往不能給我們巨大的利益,這個巨大利益怎樣產生呢?那就是優良的管理和良好的服務。

 

3. 沒有規模,難以對付未來的低成本競爭 

 

 


大家不要因為現在信息產品的利潤率還比較豐厚而沾沾自喜,競爭的殘酷性不會比PC機更輕松,世界級競爭一定會出現。沒有大的市場規模是不可能有低成本的,但競爭一定會出現低成本階段。

(1)軟件產品的可復制性,要求必須規模經營,以大幅度降低成本。 
軟件產品的復制成本很低,使得復制品越多,產品的成本越低,獲取的利潤越大;利潤越大,就可獲得更多的優秀人才,用更多的錢去建立良好的管理體系,來對付新的競爭對手的進入,從而保證自己在市場上的領先。

 

我倒不認為一個拖拉機廠大得一望無際就是世界級的,但我認為一個軟件工廠如果沒有各國的?;ふ咧圃嫉幕?,實際上已經沒有必要在世界上再建第二個工廠了,之所以要建第二個工廠,是因為各個國家、各個民族站在各自民族利益的立場上所確立的政策,所以世界上才產生了眾多同樣產業。因此我們必須看到我們所從事的信息通信產業就是必須要規模大。如果我們的交換機現在還是300萬線以下,就不可能支撐我們的利潤,如果我們的交換機產量能超過1000萬線,我相信效益還會比今天還會好得多。

(2)規模經營的低成本是管理產生的,而不是自發產生的。
大規模不可能自動地帶來低成本,低成本是管理產生的,盲目的規?;遣徽返?,規?;院竺揮辛己玫墓芾?,同樣也不能出現低成本。一個大公司最主要的問題是兩條,一是管理的漏洞,二是官僚主義。因此我們在管理上要狠抓到底,我們不相信會自發地產生低成本。

(3)產品的復蓋率、占有率、增長率是考核企業發展的宏觀經濟指標。
產品最后體現出來的經濟指標是產品的市場復蓋率、占有率、增長率??疾煳頤塹墓芾硎欠裼行?,就是這三個指標。因此我們現在制定的KPI指標要圍繞公司的總目標來分解和貫徹,不能各部門孤立地去建立KPI指標。每個部門與產品的覆蓋率、占有率、增長率都有一定的關系。在總目標引導下的管理與服務目標分解,才會起到綜合治理的作用。就如長江防洪,不能沿江七省各搞各的一樣。

 

要把生命注入到永恒的管理優化中去

 

華為公司的第一、二代創業者把生命注入到創業中去,獲得了今天的成功。研發人員也宣誓要把生命注入到產品中去,因此我們管理者也應把生命注入到持續不斷的管理優化中去。把生命注入并不是要你像干將、莫邪鑄劍一樣跳到熔爐里去,而是要用一絲不茍、孜孜不倦的精神去追求產品的成功。我經??吹揭恍┰憊じ拘吹拇蠊婊?,我把它扔到垃圾桶里去了,而那些在自己的管理崗位上本身進步了,改進了自己的工作,這時候向我提的建議和批評我倒是很愿意聽的。

 

把生命注入管理中去,不是要你去研究如何趕上IBM,而是研究你那個管理環節為何是全世界最優的,要趕上IBM不是你的事情,你也不具備這樣的資歷和資格,所以要面對現實,踏踏實實地進行管理的改進,這樣公司才會有希望。現在公司說空話的人比干實事的人還是多,干部的幼稚比干部的成熟還是要多。要把生命理解成一種靈魂和精神,就是要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部要下崗。前些年,由于快速的發展,我們提拔了很多人,提拔時我們犯過"喬太守亂點鴛鴦譜"的錯誤,并不是我們選拔的所有干部都是合乎科學管理規律要求的。我們一定要把有責任意識、認真負責的員工選拔上來,給予培養的機會,通過這種置換,才能使我們的隊伍更加強大。

 

管理革命的重點是任職資格體系的推行

 

任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行,而是真正達到管理進步的真正意義上的推行。
 

1. 世界上最難的改革是革自己的命。 

 

考核與薪酬體系是全世界最難的一項企業管理命題。管理變革中有個三段論:

 

1. 觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。

2. 別人革自己的命,比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。

3. 面子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女,追求的是真理,而不是面子。只有不要臉的人,才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。
 

 

管理中的這個三段論很重要,一是要自己批判自己,一是要允許別人批判自己,最后是不要太要臉面,而要講求真理。

 

2. 企業的核心價值觀通過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。 

(1)華為公司不是等待目標已經實現以后再予評價,而是在發展過程中進行評價,這使評價的準確性更加困難。當一件事情做完了來對它評價,是很容易的,當一件事情做了一半來對它評價是很難準確的。我們能等到事情全部做出來以后再作評價嗎?那是不行的。我們只有在事物的發展過程中進行評價。 

(2)評價是通過人做出來的,盡管委員會的委員們很公正,但他們也是人,也是活生生、有血有肉的人,也難以擺脫個人對事物、問題的看法局限。因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。企業要迅速發展,不能等待事事有結果之后再實行蓋棺定論,每一階段的評定必有不正確的地方。我們要求各級部門要盡量公平、公正,但我們更要求干部要能上能下,工資要能升能降,要正確對待自己,也要能受得委屈。如果不能做到,企業必定死亡。 

 

3. 一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底,先推行,后平冤,再優化,三到五年內形成自己的合理制度。我認為我們公司就有了生存下去的希望。 


我想,在推行任職資格中肯定會遇到重重阻力,但這個體系是一定要堅持下去的。那種對人的評價靠感性地評一評、估一估的時代已不能再持續下去了。對人的評價靠"蒙一蒙"、"估一估",定位的準確性是不高的,這對我們今后的發展會造成更大阻力,這樣會挫傷優秀員工的積極性,同時?;ち艘恍┞浜笤憊?。所以要堅決推行干部任職資格體系。當然,外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況,不能教條主義。在一種制度向一種制度轉換過程中,新鞋總是有些夾腳的。也可能挫傷一部分同志,我們的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理,然后再個案處理個別受冤屈的同志,然后展開全面優化,使發達國家著名公司的先進管理辦法,與我們的實踐結合起來,形成制度。 
 

4.干部一定要有天降大任于斯人的胸懷、氣質,要受得了委屈,特別是做了好事,還受冤枉的委屈。 


我們讓科以上干部學《胡耀邦平反冤假錯案》這一本書,我們要學胡耀邦胸懷坦蕩,對黨的事業極端負責任,且敢于堅持真理的精神,也要學習革命前輩歷經苦難,癡心不改的堅強意志,看到我們的前輩所經受的苦難,我們那點委屈又算什么。不經磨難,何以成材? 

 

干部的個人品德、素質是企業進步的最重要的要素

 

 

 

1. 各級干部要提高自己的服務意識,加強自己的社會責任感。全面提高自己的駕馭與管理能力。 


我們要求中高層干部一定要加快自己的改造,提高自我的改造能力,盡快適應社會、企業對你的發展要求。很多書籍都會教會你怎樣去做一個真正的人。我們的干部在工作技能上、思想素質上、管理水平上都有待提高,還不能適應企業的發展。在工作中,現在我們面臨的最大困難是缺乏干部。我們的高中級干部現在很重要的問題是管理技能還比較低下。 

我的《華為的紅旗到底能打多久》真實是針對公司員工、高中層干部而作的。對于中高層干部,華為的核心價值觀你是不是真學明白了,是否具有自我批判能力了?各級干部都要有自我批判精神,我們要改變工作作風,關心部下,一定要傾聽不同的意見。這些意見并非都是出于不良動機,有很多動機都是好的。各級干部部門要和持不同意見的人交朋友,分析這些人的問題,給他們以幫助,一是幫助他們改變思想方法,二是幫助他們疏散到不同的崗位上去,避開和主管領導的正面沖突。只要各干部真誠做員工的朋友,員工能與你說知心話,我認為應該可以彌補主管在工作中的缺陷。 

 

2. 我們一定要站在公司的立場上綜合地選拔干部,而不要站在小團體、小幫派的立場上選拔干部。 


我們實行的是干部對事負責制,而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣,就會使很多人說假話,拉拉扯扯,封官許愿,坦護問題,以人劃線等一系列毛病都會在我們這個隊伍中出現。這不符合華為公司選拔干部標準。應該看這個人的可培養性,區別他的基礎、素質、他的管理能力。我們要允許持不同意見的人存在。 

我們對干部有幾條紀律

 

干部只能以個人名義表達自己的意見,我們不允許干部聯合簽名的方式。

干部個人對問題的看法,只能用電子郵件發給專用郵箱反映,而不允許未經批準擅自把電子郵件上公告欄。

當我們認為意見可以公開時,我們可在華為人報、管理優化報上發表。

不管是正面意見負面意見,未經批準都是錯誤的。

 

 

3. 要堅持以前制定的幾條干部評定標準 

 

 


(1)各級干部都必須努力培養超越自己的接班人,這是我們事業源源不斷發展的動力。

 

沒有前人為后人鋪路,就沒有人才輩出。只有人才輩出,繼往開來,才會有事業的興旺發達。任何人都必須開放自己,溶入華為的文化生活中去。為了企業的生存與發展,要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人,才會有大出息。

 

選拔人才要重實績,競爭擇優,做不好本職工作的,就做不好更重要的工作。當然,看人要看主流、看本質、看發展,看品質、看受過的基礎訓練,不要求全責備,以偏概全,更不能論資排輩。

(2)要有強烈的進取精神與敬業精神,沒有干勁的人不能進入高層。

 

不僅僅是個人的進取精神,而是使所領導的這個群體的進取與敬業精神。沒有敬業精神的高級干部要調整職位?;居澇兌瀆盍?,永遠不允許有自滿自足的情緒在公司游蕩。

(3)各級領導干部不但要學會做人,也要學會做事,踏踏實實地做事,認認真真地做事。

 

那種只說不做,或只會做表面文章的人,只會進行原則管理、從不貼近事件的人,不能得到提拔和重用。各級干部都要親自動手做具體事。那些找不到事又不知如何下手的干部,要優化精簡,不僅要精兵簡政,也要精官簡政。我們將把沒有實踐經驗的干部調整到科級以下去。在基層沒有做好工作的,沒有敬業精神的,不得提拔。任何虛報浮夸的干部都要降職、降薪。

(4)高中級干部要提高自身的修養,學習領導的藝術和良好的工作作風。

 

我們要把批評與自我批評的工作作風,從高層一直傳遞到最基層去。我們要在公司內部允許對自己的上級,對自己的部下進行批評,否則人人都顧及影響,都做"好人",企業管理的進步就無從說起。團結、溝通是我們工作的永恒的主題。任何一個干部,不僅要團結與自己意見一致的人,也要團結那些與自己意見不一致的人,做不到這一點就談不上接班人,就永遠不會得到提拔。

(5)任何一個干部都要清清白白做人、認認真真做事,做員工學習的榜樣。

 

不僅要嚴格要求自己,也要嚴格要求部屬。只有一個群體具有高水平,才表明你這個干部的高水平。我們要持之以恒地在高中級干部中貫徹堅持原則,反對貪污,反對浪費,反對盜竊,反對假公濟私,反對任人唯親。

(6)在華為當干部要理解為一種責任,一種犧牲了個人歡愉的選擇,一種要作出更多奉獻的機會。

 

每一個干部都要有遠大的目光,開闊的胸懷,要在思想上艱苦奮斗,永不享受特權,與全體員工同甘共苦。我們考核干部要看他擔當的社會責任,是否有利于公司的整體利益,是否促進部門的管理進步。做華為的干部就不能滿足于個人成就欲,任何未經社會責任改造的人,不能成為高中級干部。
 

4. 對干部要進行深入的了解與溝通工作 

 

 


過去十年來,干部大量被提拔上來,對干部的情況不甚了解,個人的履歷可能由于種種原因有不真實的地方、家庭成員的情況可能也有變化,現在我們要求干部在這些地方要加強透明度。你可以放棄對公司的透明度,而公司也可以放棄你做干部的權利。在這個工作中,我們一定要尊重、相信干部個人對這個問題的陳述,這種陳述也是個人對企業的承諾,這種承諾我們是可以理解的。

我們還要清理干部的腐化,決不允許不良的現象存在。當然我們要重證據,尊重本人的申訴,寧可信其無,不愿信其有,我們的目的是讓人改正。對干部的管理,一是要讓其自我約束,二是公司進行約束。

華為公司不是生活在真空,社會上很多東西也會反映到公司中來;公司這么多年來,如果不進行各種管理,任其自由發展,就成為一個好公司,是不可能的。公司理解在發展過程中存在的這樣那樣的歷史情況,我們希望大家對此能有個正確的陳述。大家在這個問題上要寧右勿左,不要把公司弄亂了,而是要讓員工得到正確的人生觀教育。

要有建立起大企業的思想準備、組織準備,更重要的是管理方法與管理手段的準備:

 

1. 我的《華為的紅旗到底能打多久》一文,向外界說明了一個問題,華為一定會成為國際性大公司。這一點大家都已有思想準備、組織準備,而管理的方法與管理手段方面還缺乏準備。

2. 在勇于自我改革、自我設計的基礎上,大量引進西方成熟的管理。不要把管理改進的一切工作,都推給顧問去做。

3. 要有長期思想上艱苦奮斗的準備,也包括到國外艱苦的工作崗位上去工作的準備。

 

不能擔負起公司的使命,沒有使命感和責任感,就不可能作為高中級干部在公司存在下去。我們用《華為公司基本法》確立了公司宏觀管理的構架,我們還會通過一系列的子法,對其進行描述,然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能真正實現。如果用三到五年時間,我們的管理實實在在進步了,我們就是往管理構架里放了很多磚,有希望建成一個大廈。

 

我希望大家不要做曇花一現的英雄?;救肥等〉昧艘恍┏刪?,但當我們想躲在這個成就上睡一覺時,英雄之花就凋謝了,凋謝的花能否再開,那是很成問題的。在信息產業中,一旦落后,那就很難追上了。

 

《華為的紅旗到底能打多久》一方面是教育員工,一方面也是向外界說明了我們公司的現實。我們公司的現實是在努力改進自己的管理,因此我們能發展成為大公司,而不是垮掉?;凈岱窨宓?,完全取決于自己,取決于我們的管理是否進步。管理能否進步,就是兩個問題,一是核心價值觀能否讓我們的干部接受,二是能否自我批判。

 

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